2026年7月7日 20:31
私は、潜在価値は違和感を入口にし、問いを重ね、見えない価値を発見し、それを定義し、4階層理論によって戦略仮説の次元を上げることで開発できると書いた。
そしてできるなら問題そのものやカテゴリーそのものを創造することもある。
つまり潜在価値開発とは、単なる発見作業ではなく、価値を戦略化する方法論である。
では、その先に企業は何を手にするのか。
それは単なる差別化ではない。
私が目指してきたのは唯一性である。
差別化では足りない
ビジネスの世界では、差別化という言葉がよく使われる。
競合と違う点をつくる。
他社より優れた特徴を持つ。
価格、機能、品質、デザイン、サービスで差をつける。
もちろん、それは必要である。
差別化のない商品や企業は、比較の中に埋もれてしまいやすい。
だが、差別化には限界がある。
なぜなら、多くの差別化は、見つかれば真似されるからである。
機能の違い。
表現の違い。
サービスの違い。
運用の工夫。
そうしたものは、一時的には優位になっても、時間がたてば模倣されやすい。
しかもAI時代には、この傾向はさらに強くなる。
見えるものほど比較されやすく、整理されやすく、模倣されやすくなるからである。
差別化は必要だが、それだけでは十分ではない。
そこで問われるのが、唯一性である。
唯一性とは何か
唯一性とは、単に違いがあるということではない。
他に置き換えが効かないこと
である。
つまり、
- この企業にしか言えないこと
- この企業にしか持てない基準
- この企業にしか生まれない発想
- この企業にしか立てられない問題
- この企業にしか提示できない世界観
があるということだ。
それは、競合比較の表の中で一つ特徴が違う、という話ではない。
その企業の歴史、経験、思想、蓄積、こだわり、組織文化、実践の積み重ねが結びついて、初めて生まれるものである。
だから唯一性は、差別化よりもずっと深い。
私は以前から、優位性には少なくとも4段階があると考えてきた。
単なる違いである差別的優位性の上に、
滅多にない希少的優位性があり、
特許や独占契約などの独占的優位性があり、
そのさらに先に、置き換えのきかない唯一的優位性がある。
潜在価値開発が目指しているのは、この最後の段階である。
唯一性は、見えない価値から生まれる
では、唯一性はどこから生まれるのか。
それは、多くの場合、見えるものからではない。
機能だけでは、唯一性はつくりにくい。
価格だけでもつくりにくい。
表面的な表現だけでもつくりにくい。
唯一性が生まれるのは、
その企業の内側に埋もれている、見えない価値
からである。
何を当たり前として守ってきたのか。
何にこだわり続けてきたのか。
どんな基準を譲らなかったのか。
どんな歴史を持っているのか。
どんな問題意識を持ってきたのか。
どんな思想で商品やサービスをつくっているのか。
こうしたものは、簡単には真似できない。
なぜなら、それは表面ではなく、その企業の存在の根本に近いからである。
だから、潜在価値開発が唯一性につながる。
見えない価値を掘り起こすことで、その企業にしかない根本を見出せるからである。
第1章で触れた高級化粧品メーカーの事例を思い出してほしい。
そこでは、後に大ヒットする商品そのもの以上に、今まで解決できなかった肌問題を解決する
という商品開発の根本発想があり、顧客はそこに強く反応した。
これは、単なる機能差ではない。
その企業が何を問題とし、どう向き合い、何を実現しようとしているのかという、見えない基準への反応である。
だからこそ、
「そういう発想の企業の商品なら何でも買いたい」
という評価につながった。
ここで顧客が支持したのは、商品単体ではない。
企業が長年培ってきた思想と基準である。
つまり、唯一性の根に近いものだった。
唯一性は、問題設定にも現れる
唯一性は、商品や企業の内側だけに現れるわけではない。
市場の中でなにを問題として立てるか
にも現れる。
同じ市場を見ても、誰も問題だと思っていないことを問題として提示できる企業がある。
同じ顧客を見ても、誰も気づいていない違和感を、新しい基準で問題として立ち上げられる企業がある。
ここにも唯一性が生まれる。
たとえば、ヤクルトが「腸の健康」という基準を強く提示してきた。これは単なる商品の話ではない。
健康とは何か、何を健康の基準として見るのか、その定義に関わっている。
しかも、それは昨日今日のアイデアではない。
ヤクルトは、創業以来その理念のもとに数十年にわたって研究開発を続けてきた。
だからこそ、そこには簡単には置き換えられない重みがある。
これは独自基準の問題設定による唯一性である。
カテゴリー創造も唯一性てある
さらに言えば、カテゴリー創造も唯一性につながる。
既存カテゴリーの中で少し違う、だけでは、まだ差別化の域を出ない。
しかし、新しい基準を定義し、問題を立て、その新しい解決方法を創造したとき、従来と違うカテゴリーが立ち上がることがある。
ここで生まれるのは、新しい商品ではなく、新しい見方である。
そして新しい見方が定着したとき、新カテゴリーになる。
この時、差別化を超える唯一性となる。
潜在価値開発で、潜在価値という新しい基準を定義し、問題を立て、潜在価値開発という解決方法を提示しているのも、戦略理論の新しいカテゴリーを創ろうという試みである。
AI時代ほど、唯一性が問われる
AI時代に唯一性が重要になるのはなぜか。
それは、見えるものほど均質化しやすくなるからである。
機能は比較される。
表現は模倣される。
情報は整理される。
戦略らしきものも、それらしく作られる。
そうなるほど、表面の違いだけでは弱くなる。
そのとき最後に残るのは、
その企業にしかない考え方
その企業にしかない基準
その企業にしかない問題設定
その企業にしかない世界観
である。
つまり、AI時代とは、それらが必須条件になる時代なのである。
AIが強くなるほど、唯一性のない企業は埋もれやすくなる。
逆に言えば、唯一性を持つ企業にとっては、大きな追い風でもある。
見えない価値をきちんと掘り起こし、言葉にし、戦略化できれば、比較されにくい位置を取れるからである。
唯一性は、つくられる
ここで大事なのは、唯一性は、最初から完成された形で存在しているとは限らないということだ。
もちろん、企業の歴史や哲学や蓄積の中に、唯一性の素材は眠っている。
だが、それがそのまま唯一性として機能するわけではない。
見つけられ、言葉にされ、意味づけされ、伝わる形にされなければ、市場では力を持たない。
私が見えずに埋もれている価値を「潜在価値」と命名するのにも実は数年かかっている。唯一性は時間をかけてつくっていくものなのである。
つまり、唯一性は、
発見されるべきもの
であると同時に、
構成されるべきもの
でもある。
ここで潜在価値開発が効いてくる。
見えない価値を掘り起こし、どの価値を核にするかを定め、どの問題と結びつけ、どの階層で効かせるかを設計する。
そのプロセスを通じて、唯一性は実際の戦略として立ち上がる。
だから、唯一性とは、偶然見つかる宝ではない。
見えない価値を、戦略として組み上げることによって生まれる力
なのである。
顧客と共有された唯一性
ただし、唯一性は、企業の中にだけ存在していても意味がない。
それが顧客に伝わり、共有され、共感や感動、尊敬や憧れといった感情を引き起こして、初めて現実の力になる。
顧客が、その企業や商品・サービスを通じて、「これはこの企業としかできない経験だ」と認識したとき、唯一性は本当に実現されたと言える。
第4章で取り上げたヤクルトジョアのブランド戦略の事例も、ロングセラーブランドとして長く積み上げてきた顧客の頭の中にあるイメージストックを潜在価値開発によって抽出したものである。これは顧客の中にあったヤクルトしかない唯一性であった。
さらに、その顧客がその経験を他者に語り、その企業や商品を勧めるなら、そこでは単なる購買を超えて、顧客との共創が始まっている。
唯一性とは、企業の内部に閉じた性質ではなく、顧客とのあいだで共有され、増幅される価値でもある。
差別化の先へ
ここまで来ると、潜在価値開発が目指すものもはっきりする。
それは、単に他社と違う点を一つ増やすことではない。
単に競争に勝つための小さな工夫でもない。
もっと深いところで、その企業にしか立てられない価値をつくり、提示し、市場に伝えることである。
だから私は、差別化よりも、唯一性という言葉を重視している。
差別化は競争の中の言葉だが、唯一性は存在の言葉だからである。
本稿は、連載 『潜在価値の時代』 の第7回である。
ここでは、唯一性とは何か、そしてなぜAI時代にそれが決定的に重要になるのかを考えてきた。
だが、ここでさらに進めるべき問いがある。
唯一性を持つ企業は、最終的に何を変えるのか。
それは単に自社が勝つということなのか。
それとも、もっと別の意味を持つのか。
次回は、その問いをさらに進めたい。
戦略とは何を創ることなのか。
その問いから、次回は始めたい。